你在思考「競爭」這件事時，有沒有想過，如果巨頭進來做這個生意，你怎麼辦呢？
市場競爭策略 1：選擇巨頭不想做的市場
什麼叫做巨頭不想做的事呢？
首先是，要做細分、專注的市場。
巨頭為何不會輕易投入小市場？
你可以先想像一下巨頭的處境。他們量體龐大，一般都是股票上市公司，每年被股東要求非常高的成長率與股東權益報酬率，他們會投入資源瞄準的市場，一般會是非常龐大、有利可圖的市場，他們的開案流程，一般也會檢視「投資報酬率」，投資報酬率不高的案子，他們是不會開案的。
這也是克雷頓．克里斯汀生教授「創新者的兩難」的重要觀點，巨頭之所以成為行業巨頭，一定是因為他們「最符合現有顧客的需要」，他們專注於傾聽現有顧客的需求，公司的流程面對現有的顧客需求，也特別有效率，能用最大獲利的方式滿足這些需求，因此，為什麼要去探索報酬率未知的新市場、新產品呢？
對大公司來說，進入某些創新但較小的市場，其實是比較「沒效率」的，這也是為什麼他們常常看起來比較「不創新」，其實是因為他們對現況「適應得太好」，創新反而不是理性的決策。
另外，公司內可能也形成了既有的利益群體，例如現有的CEO可能就是因為某個產品特別成功，而被拔擢上來的，因此做現有的產品對他們來說最熟悉，利益也最大，他們未必會想要改變方向，因為那可能反而損害了自己在公司的位置和利益。
因此，如果你的產品是從一個相對較小的市場開始，專注於滿足這群人的需求，大公司未必願意投入資源耕耘這個市場，或者是只投入非常少的資源，沒有這麼專注，那就有小公司可以發展的空間。
有案例嗎？面對一個不錯的市場，巨頭真的會看不起而不想加入嗎？
案例：Apple 為什麼放著 Podcast 市場不管？
Apple經營Podcast大抵就是這種態度。
Podcast其實在很久之前，就預設存在Apple的手機裡了，但是Apple一直沒有投入太多資源來經營，因為以蘋果的市值來說，Podcast市場真的太小了，不值得投入，這只是蘋果提供的眾多附加價值之一而已。
倒是Spotify很積極，因為他的主戰場就是「聲音」，「聲音的注意力」就是他商業模式的全部，因此值得他投入許多資源，同時也有許多Podcast平台興起，專注經營這塊市場，目前還沒被蘋果這個巨頭輾壓，你說等到市場夠大，蘋果真的要投入怎麼辦？這就是我們後面會討論的主題了。
市場競爭策略 2：做巨頭不敢做、甚至做了會損害現有優勢的事
案例：柯達與數位相機
柯達為什麼面對數位相機的崛起，不願意趕緊轉型賣數位相機呢？
因為那會損害柯達獲利核心－－底片的銷售，因此受到公司內的反對，柯達其實是世界上第一個發明數位相機的公司，但他們卻讓這個發明塵封，不敢做宣傳，之後想跟上市場，已經來不及了。
案例：百視達與 Netflix
百視達面對Netflix的崛起，Netflix攻擊百視達收逾期滯納金，提出上網租片吃到飽，不收逾期滯納金的模式，看起來真的有打到點，收到消費者的熱烈歡迎，為什麼百視達不改呢？
因為滯納金是門市的重要收入，而百視達的門市採加盟形式，百視達和店主都不想放棄這麼豐厚的利潤，所以一開始就晚了，給了Netflix崛起的機會，等到後期百視達想推出整合線上線下，租片無滯納金的商業模式，加盟店主也不願意配合，陽奉陰違，最後就把公司拖死了。
案例：PChome vs 蝦皮
再舉一個例子，蝦皮當初進來台灣狂燒錢補貼時，為什麼PChome無法輾壓它呢？
有幾個原因
1.看不到：
蝦皮打的客群是很年輕，使用手機的客群，和PChome主打的成熟、電腦使用為主的客群是完全不一樣的，詹宏志先生也有在一場講座中分享，他有看到朋友女兒在使用蝦皮，察覺到這個趨勢，但是他回去看露天拍賣的訂單，完全沒有減少，甚至還成長，正好那時露天拍賣準備上市，他決定暫緩關注這件事，先專心衝上市，給了蝦皮長大的機會‧
2. 傷敵五百，自毀五千：
等到蝦皮用補貼燒出名號，PChome面臨了「要不要跟進」的問題，但問題在於，蝦皮當時還小，蝦皮做全面運費補貼，如果PChome跟進，要燒的錢是蝦皮的好幾倍，對集團來說其實不是合理的決策，而且因為露天要上市，也不適合做這樣的操作，因此這邊還是決定擱置。
3. 既有內容變成轉型的阻礙：
那麼跟蝦皮一樣推出手機購物app競爭呢？
PChome的確有做，但是體驗卻被罵慘了，為什麼呢？
因為PChome的既有強項就是電腦版購物，電腦版畫面大，可以放大圖，可以放很多解說文字，但是這些放到手機上就是災難，而蝦皮一開始就是以手機為重點設計的，上架的圖、內容的呈現，都是針對手機優化，使用者在手機上的體驗一定比較好，因此PChome過去的優勢，反而變成之後的包袱。
因此我們在設計產品時，可以針對巨頭做了會損害既有優勢的方向去設計，可以減少巨頭踏進來的誘因，這其實也是「破壞性創新」的精隨。
這樣設計很難嗎？當然是難的，但並非不可能，巨頭不是無所不能。再舉個成功例子，當年華碩發明了Eee PC小筆電，推出之後風靡市場，但是當時的筆電巨頭們卻一番抉擇才加入，因為小筆電會排擠一般筆電的銷售呀！當時華碩在筆電的市占率還不高，這麼做不痛，但對巨頭還說是蠻痛的，這就變成一個進入的障礙。
市場競爭策略 3：靠營運能力與使用者體驗正面交鋒
剛剛講的是「讓巨頭不想進入你的市場」，那如果這個領域真的是巨頭有興趣的呢？你要想辦法打贏巨頭，真的有辦法嗎？
靠營運能力和體驗。
如前面說的，巨頭關注的一般是全球市場，而且有既有的流程，相比之下，小公司的改版、溝通，都更有彈性，也可以專注做在地化運營，這邊讓我舉兩個案例：
1.在地化營運：為什麼 Amazon 不進台灣？
你有沒有想過，為什麼Amazon不進來台灣做B2C？如果他進來，台灣的電商會被輾壓嗎？
Amazon不進來台灣，我認為是考量在台灣無法達到規模優勢。亞馬遜做的電商，是靠重資本投入，建立規模經濟之後，再形成「飛輪」，壓低價格，增加營運效率，達成競爭優勢，要能達成這個目標的市場，需要是夠大的市場，台灣已經有既有的玩家，Amazon要進來競爭，還要搶地、建倉庫，未必就符合他的營運利益了。
許多巨頭也是這樣的思維，面對全球化的市場，未必每個市場巨頭都會放營運的人，也未必有人反映在地的聲音給總部，即使反映了，公司也未必為了在地的需求改變。
我之前在瑞典商監控公司工作時，最大的痛苦是，這家公司雖然資源很多，但是在本地放的資源非常少，每次只要標案需要客製化，台灣的廠商總是能立刻跟上，我這邊光是反映需求到總部，還在釐清需求以及排程的過程，台灣廠商已經做好了，在這點上面就會非常吃虧。
因此，在地的公司，反而可以深入地跟市場溝通，也能更快根據本地市場的需求而反應。
相關文章：怎麼賣功能比人少、價格卻更高的產品？用這招翻轉市場！
2. 使用者體驗與彈性：Zoom的崛起
大家現在用的Zoom，其實是個奇蹟，怎麼說呢？
首先，Zoom所在的「網路視訊會議」市場，是一個很老的市場，裡面已經有很多既有的競爭者，包含免費的Skype，Google Meet（當時叫做Google Hangout），還有Cisco針對企業推出的WebEx，Zoom一個後進者，居然能在裡面崛起
第二個奇蹟是，你可能以為，要打下一個這麼困難的市場，應該是大虧損吧？但Zoom居然已經獲利了！根據Zoom的上市說明書，Zoom在2017年創立，2018年少量虧損380萬美元，2019年就已經有淨利760萬美元了，對很多新創公司來說這是奇蹟！
怎麼做到的呢？
Zoom的創辦人是Cisco的副總，他說他受不了Cisco產品的體驗與疊床架屋的設計，因此自己出來寫一套，重新以「影音優先、雲原生」的分散式架構來設計產品，根據參與者的位置，以及現代多裝置的需求，考慮不同裝置上的體驗，分開處理訊號，確保訊號最流暢，同時也重新設計使用流程，確保使用體驗最好、最容易上手。
他的賣點是B2B很常見的－－「it just work」，就是行，沒有太多冗餘的功能，任何人都能輕易上手，即使沒有裝軟體也沒問題，這和傳統的視訊會議體驗相比，是衝擊性的好用。
因此靠著客戶推薦，加上「會議」原生就容易擴散，因為你會和其他公司用Zoom約會議，因此達成了病毒式的擴散，也節省了許多行銷成本，這是可以很快獲利的原因。
Zoom的優勢在「彈性」這點，也可以看得出來，在今年有資安疑慮時，Zoom執行長宣布停止所有功能的開發，專心搞定資安，在一個月內，Zoom就把問題都解決了，一般的大公司，是很難一個月完全停下來，只改bug的，這個版本一出，Zoom重拾了顧客的信任，接連交出亮眼的財報，股價也一飛衝天，現在也成為無法忽視的巨頭。
結論：市場競爭不是巨頭的遊戲，而是找到你的優勢
經過以上的討論，你還會擔心巨頭進入你的市場嗎？專注於你的目標客群，還有他們的需求，強化使用者體驗與在地營運，其實未必不能與之一戰，重點在於，不要進入巨頭的遊戲規則，反而要找出自己可以發揮的優勢，無論是不是面對巨頭，其實這個思維都是一致的。
＝＝
來個思考題：假設今天你在做教育產業，而Google宣布要進軍台灣的線上教育市場，你會怎麼思考呢？為什麼？
- 跟Google比起來，Google meet線上視訊系統比我好很多，我應該把我的視訊影音功能做好，才能跟Google競爭
- 我最瞭解台灣學生的學習需求，強化和這些學生的溝通，建立品牌印象
- 給老師更好的分潤，搶到頭部的老師之後，就能留住學生
- 強化在地社群運營，讓同學對我們有認同感
- 其他
